杭州Alvanon 服装立裁人台

产业的分化是城市保留总部运营中心、设计中心、研发中心等高附加值板块，制造板块往劳动力密集带迁移。运营中心、设计中心等板块人力资源丰富，但质量匹配度不高，供给端每年大量毕业生涌入，招人容易，招高手难。制造板块，人员供给端不足，且返乡意愿不断增强，制造板块要解决人力资源问题，就需要跟工人走向就地设厂。

把制造端向新疆、河南渗透，可以一定程度解决产能问题，让鸿星尔克销售额向上打开一定空间。

产品多维兼容、渠道兼容

从下沉市场向高线城市渗透，或者通过高线城市立标杆反向吸引巩固下沉基本盘，意味着其整个产品线都可能发生大的变化，以迎合不同层级粉丝的不同诉求。

下沉市场的核心是低价中质地域潮，解决十亿消费者从无到有、从白牌到品牌消费的过程。市场空间足够的大，养活着密密麻麻的玩家。每年订货会，大批的经销商就会聚集在一起，选择合适的商品来满足当地消费者的需求。鸿星尔克根据订货会的数据来决定生产的款式、数量等。经销商给钱了，就基本不管了，或者说也管不了。这种模式的弊端就是对于经销商的管控能力极弱，对于消费者需求的感知也极弱，看似品牌商，其实就是制造商。

三线品牌的经销商有个特点，不喜欢受约束。部分经销商在自己的一亩三分地里有着对市场独特的见解，这种见解很多时候远超过品牌商临时招聘过来的业务经理。如果愿意接受强约束，他们就代理强势品牌了，拿低点数，而不是三四线品牌的高点数。

鸿星尔克想要改革渠道，链接需求端、向上渗透，就要想办法说服这批有见地的经销商一起发力。处理不好，会产生给经销商觉得装逼施压，出现经销商反水离场，特别是在经济行情不明朗的时候，获利逻辑链条必须足够清晰。

聚焦于下沉市场的产品在高线消费者面前，就是廉价低质土潮味，凸显出折叠世界不同消费观。这是鸿星尔克扩盘后遇到的矛盾点，同时，也是很多国产品牌遇到的共同问题。

安踏在突围过程中，采用引入新品牌攻击高线市场，安踏、斐乐双线作战，既迎合高线市场的需求，又尽量减少对原有主品牌体系造成冲击。采用品牌矩阵来打多维市场。

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